فرم کلی
محاسبه وزن لوله و پروفيل
  1. اندازه اسمي قطر لوله (D)
  2. ضخامت (T)
  3. وزن محاسبه شده:
 
پرینت

اشتباه اصلی در مدیریت تغییر کجاست؟

. ارسال شده در مقالات عمومی. بازدید: 209

change management

نویسندگان: Jean-Louis Barsoux N. Anand

مترجم: مریم رضایی

 تحولاتی که شرکت‌ها ایجاد می‌کنند، هنوز هم با نرخ وحشتناکی با شکست مواجه می‌شوند. تحقیقات مستمر حاکی از آن هستند که سه‌چهارم تلاش‌هایی که برای تغییر صورت می‌گیرند، به نتیجه نمی‌رسند. این شکست یا در عدم تحقق مزیت‌های پیش‌بینی شده است یا اینکه کلا پروژه با شکست مواجه می‌شود.

از آنجا که اجرای ناقص پروژه‌های تغییر، بیشترین مقصر این شکست‌ها است، سازمان‌ها روی توسعه اجرایی متمرکز شده‌اند. آنها این ایده را قبول کرده‌اند که تحول فرآیندی است با مراحل کلیدی که باید به دقت مدیریت شود. اما اجرای ضعیف، تنها بخشی از مشکل است.

تحلیل‌ها نشان می‌دهد تشخیص نادرست هم به همان اندازه تقصیر دارد. سازمان‌ها اغلب تغییرات نادرستی را دنبال می‌کنند؛ به‌ویژه در محیط‌های پیچیده و پر از تحول. در این‌گونه محیط‌ها تصمیم در مورد اینکه اصلا چه چیزی باید تغییر کند تا سازمان در عرصه رقابت باقی بماند، معمولا شتاب‌زده و اشتباه اتخاذ می‌شود.

تیم‌های اجرایی قبل از اینکه نگران باشند «چگونه» باید تغییر کنند، لازم است دریابند «چه چیزی» را باید تغییر دهند و به‌خصوص باید فکر کنند چه چیزی را «اول از همه» باید تغییر دهند. این چالشی است که نشریه HBR در مطالعه‌ای چهار ساله در مورد تحولات ۶۲ شرکت مورد بررسی قرار داده است.

وقتی شرکت‌ها نبرد تحول خود را عاقلانه انتخاب نمی‌کنند، تلاش‌هایشان اثری منفی بر عملکردشان دارد. وقتی رون جانسون به‌عنوان مدیرعامل شرکت فروشگاه‌های زنجیره‌ای جی‌سی‌پنی (JCP) انتخاب شد، فورا روی قیمت‌گذاری و طراحی فروشگاه‌ها دست گذاشت تا مشتریان جوان‌تر و به‌روزتر را جذب کند. فروش یک چهارم کاهش یافت و سهام شرکت نصف شد.

جانسون باید اولویت اول خودش را تلفیق بهتر عملیات آنلاین و درون‌فروشگاهی قرار می‌داد. مشکل اصلی مشتریان این بود که نمی‌توانستند آیتم‌هایی را که در فروشگاه آنلاین می‌دیدند، در فروشگاه‌های فیزیکی پیدا کنند و برعکس. این دو کانال فروش کاملا مجزا مدیریت می‌شدند و هر کدام موجودی و زنجیره تامین مختص خودشان را داشتند.

جانشین بعدی جانسون، ماروین الیسون بود که این عدم تطبیق را زود تشخیص داد و JCP را به سودآوری برگرداند. در دوران مدیریت الیسون، فعالیت‌های JCP چابک‌تر شد و به نیازهای مشتری بیشتر پاسخ داده شد.

این خرده‌فروش، طراحی برنامه‌های خرید خود را تغییر داد تا مشتریانی که حضوری به فروشگاه مراجعه می‌کردند، راحت‌تر بتوانند اجناس تخفیفی را پیدا کنند. همچنین وب‌‌سایت خود را توسعه داد.

همان‌طور که JCP و دیگر شرکت‌های اینچنینی دریافتند، هزینه‌های رفتن مسیر اشتباه تحول، بسیار هنگفت هستند: اول اینکه، مشکلات اساسی قبلی همچنان ادامه پیدا می‌کنند و حتی بدتر می‌شوند، چون توجه‌ها به سمت دیگری معطوف شده‌ است.

دوم، مشکلات جدیدتری هم بروز می‌کنند و سوم، تیم اجرایی تعهد کارمندان را برای انجام اقدامات ساختاری در آینده، تضعیف می‌کند. با اینکه الیسون توانست فاجعه را دور کند، اما شرکت JCP هنوز کارهای زیادی دارد که باید انجام بدهد.

بعد از گذراندن یک فصل تعطیلات خیلی بد در سال ۲۰۱۶، تیم اجرایی تصمیم گرفت حدود ۱۴۰ فروشگاه را تعطیل کند تا بتواند با خرده‌فروشان آنلاین رقابت موثرتری داشته باشد. نیاز به تغییر هنوز در این شرکت وجود دارد.

پس مدیران، چگونه باید تصمیم بگیرند که در لحظه، چه تغییراتی را اولویت قرار دهند؟ آنها باید سه موضوع را به‌طور کامل درک کنند: کاتالیزور برای تغییر و تحول، کاوش اصولی سازمان و قابلیت‌های رهبری مورد نیاز برای نظارت.

تحلیل‌هایی که در مورد تحولات شکست خورده صورت گرفته، نشان می‌دهد عدم توانایی در بررسی و هماهنگ‌سازی این فاکتورها، احتمال ایجاد تغییر پایدار را پایین می‌آورد. در ادامه مقاله، این دینامیک را به تصویر می‌کشیم و ابزارهایی برای کمک به تشخیص نوع تغییر در شرکت، معرفی می‌کنیم.


  کاتالیزور: دنبال کردن ارزش

محرک ایجاد هر تغییری در یک شرکت، دنبال کردن ارزش است. یعنی شرکت‌ها به این دلیل می‌خواهند تغییر ایجاد کنند که هم کارآیی خود را ارتقا دهند و هم سرمایه‌گذاری دوباره‌ای روی رشد خود داشته باشند. اما خیلی از تلاش‌ها در این زمینه شکست می‌خورند، چون بر بیش از یکی از این دو مورد متمرکز می‌شوند.

در برخی شرکت‌ها، تلاش برای ساده‌سازی کسب‌وکار از طریق افزایش بهره‌وری، برون‌سپاری یا تغییر ساختار، باعث کاهش رشد می‌شود. این کاهش به قدری شدید است که قابلیت‌ها را از بین می‌برد و روحیه را تضعیف می‌کند. در برخی دیگر از شرکت‌ها، سرمایه‌گذاری مجدد روی رشد از کنترل خارج می‌شود.

شرکت لگو این مشکل را داشت. این تولیدکننده اسباب‌بازی دانمارکی دو بار تلاش کرد از طریق نوآوری، برنامه‌های تحول بزرگی را اجرا کند. اولین برنامه در سال ۲۰۰۰ آغاز شد که آزمایشی خودسرانه بود و طی دو سال بعد شرکت را تا آستانه ورشکستگی پیش برد.

برنامه دوم در سال ۲۰۰۶ و زمانی آغاز شد که شرکت رکود مالی را به‌تازگی پشت سر گذاشته بود و در نهایت باعث شد لگو در سال ۲۰۱۴ به سودآورترین شرکت اسباب‌بازی دنیا تبدیل شود.

تفاوت این دو برنامه چه بود؟ در برنامه دوم که به دست یورگن ویگ نادستراپ، مدیرعامل وقت اجرا شد، لگو هم بر رشد تمرکز کرد و هم بر نظم. این شرکت کمیته‌ای چندکارکردی راه انداخت تا بین فعالیت‌های نوآوری هماهنگی ایجاد کند و بر آنها نظارت داشته باشد.

این مثال، ما را به نقطه بزرگ‌تری در مورد کاتالیزورهای تغییر می‌رساند: وقتی برای رشد تلاش می‌کنید، نظمی که به واسطه نظارت، ضوابط و دیگر ابزارهای کنترلی دارید، به شما امکان می‌دهد در مسیری که انتخاب کرده‌اید، باقی بمانید.

بدون چنین کنترل‌هایی، شرکت شما به راحتی راهش را گم می‌کند. اما وقتی فرصت‌های رشد یا عملکرد ضعیف به شما هشدار می‌دهد که وقت یک تحول اساسی رسیده، تیم رهبری چگونه می‌تواند تشخیص دهد چه نوع تغییری را دنبال کند؟ جواب این سوال در مرحله دوم این فرآیند است.


  کاوش انتخاب مسیر

در مرحله بعد، سازمان باید کاوش ویژه‌ای را که به ارزش‌آفرینی بیشتر منجر می‌شود، شروع کند. انقلاب دیجیتالی که در حال حاضر شروع شده، خودش یک تحول را شکل نمی‌دهد، بلکه ابزاری به سوی یک هدف است و شما به عنوان مدیر باید مشخص کنید این هدف چیست.

مطالعات و تحلیل‌هایی که تاکنون صورت گرفته، نشان می‌دهد بیشتر کاوش‌هایی که شرکت‌ها در جهت ایجاد تحول انجام می‌دهند، یا از پنج مدل زیر مشتق شده‌اند و یا ترکیبی از اینها هستند:

۱) حضور جهانی: افزایش دسترسی به بازار و جهانی‌تر شدن در حوزه‌های رهبری سازمان، نوآوری، جریان استعدادها و توانمندی‌ها.

۲) تمرکز بر مشتری: شناخت نیازهای مشتری و ارائه دیدگاه‌ها، تجربیات و دستاوردها به جای تمرکز صرف بر محصولات یا خدمات.

۳) چابکی: تسریع فرآیندها یا ساده‌سازی نحوه انجام کار برای چابکی استراتژیک، عملیاتی و فرهنگی.

۴) نوآوری: به‌کار بردن ایده‌ها و رویکردها از منابع جدید داخلی و خارجی برای افزایش گزینه‌های سازمان در جهت بهره‌برداری از فرصت‌های جدید.

۵) پایداری: داشتن مسوولیت اجتماعی و زیست محیطی در مدیریت.

هر یک از این کاوش‌ها نیازمند این هستند که شرکت مدل عملیاتی، مشتریان، شرکا، فرآیندهای داخلی یا منابع خاص خودش را برای آن انتخاب کند. البته انتخاب کاوش درست کار دشواری است.

در این صورت، آیا شرکت‌ها باید به مشتری نزدیک‌تر شوند، در انتخاب شرکا نوآوری بیشتری داشته باشند، واکنش سریع‌تر نشان دهند یا پایدارتر شوند؟ مدیران گاهی اوقات در پاسخ می‌گویند: «همه موارد.» اما مدیریت کردن همه این کارها به‌طور همزمان امکان‌پذیر نیست. کاوش درست باید یک اولویت جذاب و بی‌چون و چرا باشد.


  توانمندی‌ها: توسعه رهبران سازمانی

در نهایت، برای پشتیبانی از کاوش انتخاب شده، شرکت باید رهبرانی را پرورش دهد که به آن متعهد باشند. تحول پایدار به این کاوش بستگی دارد.اگر شرکت‌ها توسعه رهبری را نادیده بگیرند، سیر تحول آنها از مسیر خارج می‌شود.

مدیران در کلیه سطوح، برای اینکه یک سازمان را در مسیر مطلوب نگه دارند، باید بفهمند کدام رفتارها و ذهنیت‌ها شرکت را به این مسیر راهنمایی می‌کند و سپس مدلی ایجاد کنند که کارمندان هم بدانند چطور باید در فضای تازه فعالیت داشته باشند.

هر گونه عدم تناسب بین تلاش‌هایی که برای توسعه رهبری صورت می‌گیرد و کاوش تحول، ناشی از ارزش‌آفرینی اشتباه است.


  دام‌های تحول

خیلی از تلاش‌هایی که برای تحول صورت می‌گیرند، در مرحله کاوش با شکست مواجه می‌شوند. وقتی تیم ارشد تمرکز خودش را روی اینکه چه ارزشی باید دنبال شود از دست می‌دهد، به بیراهه کشیده می‌شود و یا تحول را فراتر از توانمندی رهبری سازمان اجرا می‌کند. تحقیقات صورت گرفته، سه اشتباه و شکست رایج را نشان می‌دهد:


• نادیده گرفتن کاوش

در شرکت‌هایی که یک موضوع محرک را شناسایی نمی‌کنند، ارزش‌آفرینی و توسعه رهبری می‌توانند خودشان هدف باشند و به استراتژی وابسته نباشند.

به‌عنوان مثال، شرکت اینفوسیس هند رویکردی مقبول را برای توسعه رهبری خود ایجاد کرد، اما چون نتوانست آن را به نیازهای کسب‌وکار برای تحول پیوند بدهد، دچار مشکل‌شده و مجبور شد برای ایجاد این تحولات لازم، به انتصاب مدیرعاملی از خارج شرکت روی بیاورد.


• گمراه شدن با کاوش اشتباه

هیات‌مدیره و تیم مدیریتی ارشد یک شرکت ممکن است به دنبال بینش اشتباه یک مدیرعامل به گمراهی کشیده شوند (مثل رون جانسون در شرکت JCP) و تلاش کنند اقدامات استراتژیک رقبا را کپی کنند و یا فریب توصیه‌های مشاورانی را بخورند که یک کاوش خاص را مدنظر دارند.

در چنین موقعیت‌هایی، کاوش انتخاب شده عمل نمی‌کند، چون محصول بررسی و هم‌اندیشی عمیق نبوده و یا به مساله اصلی سازمان توجه نکرده است. به عنوان مثال باب ناردلی، مدیرعامل سابق شرکت هوم دیپات، تلاش کرد این شرکت را با فروش تجهیزاتی به متخصصان ساخت‌وساز و نیز مالکان خانه‌ها متحول کند.

دنبال کردن مشتریان در بازارهای مجاور توجه‌ها را از مشکل اصلی هوم‌دیپات که کاهش فروش فروشگاه‌ها بود منحرف کرد. وقتی ناردلی استعفا داد، استراتژی شرکت تحت فشار سهامداران فورا عوض شد و بازوی عمده‌فروشی واگذار شد تا این شرکت بتواند دوباره بر کسب‌وکار اصلی خرده‌فروشی خود متمرکز شود.

پس از آن بود که هوم‌دیپات از جایگاه هفتمین خرده‌فروش بزرگ جهان به جایگاه سوم صعود کرد.


• تمرکز بر کاوش‌های چندگانه

اگر رهبران سازمان نتوانند به توافق برسند که از کدام مسیر باید بروند، گزینه کاوش دیگر کاربردی ندارد. بخش‌های مختلف کسب‌وکار با مشکلات و اولویت‌های مختلف مواجه می‌شوند. برخی شرکت‌ها هم با روی آوردن به کاوش‌های متعدد، با راه‌های زیادی مواجه می‌شوند و قابلیت‌های رهبری خود را در یک حوزه مفروض بیش از حد تخمین می‌زنند.

در سال ۲۰۰۹ لارس اولوفسون، مدیرعامل تازه شرکت خرده‌فروشی کارفور، یک طرح تحول بلندپروازانه را بر اساس هفت اقدام استراتژیک شروع کرد که نوآوری افزوده، تعهد مشتری، چابکی و توسعه جهانی را دربرمی‌گرفت. نتیجه کار او سردرگمی، از دست رفتن سهم بازار داخلی و کاهش ۳۵ درصدی قیمت سهام در یک‌سال بود.

اولوفسون نهایتا دو سال در این شرکت دوام آورد. جورج پلاسات جایگزین او بود که در یک طرح احیاسازی موفق، ابتدا عملیات شرکت را در بازارهای غیرهسته‌ای و ساده‌سازی عملیات داخلی متمرکز کرد.

سپس فروش داخلی را با پایین آوردن قیمت‌ها و متنوع‌سازی فروشگاه‌ها رونق دوباره بخشید. سه سال بعد، کارفور توانست بار دیگر در بازار فرانسه یک فروشگاه پیشتاز شود.


  شروع کار

فکر کردن به ارزش‌آفرینی و توسعه رهبری را می‌توان چرخ‌های ارابه تحول در نظر گرفت و کاوش کردن اسبی است که مسیر این ارابه را تعیین می‌کند. اگر می‌خواهید به مقصد برسید، باید بین اینها هماهنگی ایجاد کنید.

حسابرسی کاوش‌ها می‌تواند این هماهنگی را تسهیل کند، چون تشخیص موقعیت موجود را راحت می‌کند و به شما می‌گوید چه تحولی می‌تواند بازی را به نفع شما تغییر دهد. این ابزار کمک می‌کند به چالش‌های زیر بپردازید:


• مواجه شدن با واقعیت

استفاده از یک روش ساختاربندی‌شده به تیم‌های ارشد کمک می‌کند داده‌‌هایی جمع کنند تا نگاه سختگیرانه‌تری نسبت به شرکت داشته باشند. دانش، قابلیت‌ها یا فعالیت‌هایی که زمانی محوریت سازمان بودند، به پایه‌هایی مستحکم تبدیل می‌شوند.

هرقدر تغییری که قرار است ایجاد شود بنیادی‌تر باشد، شانس اعمال محدودیت‌ها بیشتر است. مواجه شدن با واقعیت سخت، شناسایی و پرداختن به نقاط کور را هم شامل می‌شود.


• مباحثه در مورد اولویت‌ها

تشخیص اینکه مشکل سازمان کجا است، اغلب چالش‌های چندگانه‌ای را به نمایش می‌گذارد و مباحثاتی حول اینکه کدامیک از این چالش‌ها مهم‌ترند و به کدامیک باید زودتر رسیدگی شود، شکل می‌گیرد. ابزارهای مفهومی نمی‌توانند به تیم ارشد بگویند چه باید بکنند، اما می‌توانند به پیش بردن یک مباحثه هوشمند کمک کنند.

مدیران شرکت‌ها با ترسیم نقشه‌ای که طرف‌های مختلف مذاکره در آن فرصت‌ها و خطرات را شناسایی کنند، می‌توانند از افتادن در یک دام تصمیم‌گیری بزرگ اجتناب کنند؛ انتخاب یک گزینه اشتباه بین دنبال کردن گزینه‌ای استراتژیک و یا هیچ کاری انجام ندادن. به زبان آوردن فشارها و چالش‌ها باعث می‌شود بهتر بتوان مزیت‌های پاسخ‌های مختلف را به بحث گذاشت و ارزیابی کرد.
• اظهار نظر جمعی در مورد گزینه‌ها

بعد از اینکه اولویت‌ها و چالش‌ها به بحث گذاشته شد، رهبران سازمان می‌توانند نسبت به یک اقدام خاص اطمینان بیشتر حاصل کنند و آن را با دیگران مطرح کنند. حالا آنها برای اینکه توضیح بدهند چگونه به چنین نتیجه‌ای رسیده‌اند، چه چیزهایی را موشکافی کرده‌اند و چرا فکر می‌کنند این تحول بهتر است.

اگر کارکنان احساس کنند کار تحلیلی آنها درست و جامع بوده، تصمیمی که گرفته شده را بهتر می‌پذیرند؛ حتی اگر به آن علاقه‌ای نداشته باشند.


  نتیجه‌گیری

از آنجایی که عمر مجاز استراتژی‌های کسب‌وکار کوتاه‌تر می‌شود، قابلیت ایجاد تحول در شرکت‌ها تنها مزیت پایدار است. تحولات سریالی این روزها رایج شده و در این شرایط سوال استراتژیک کلیدی برای مدیران این است که «چگونه می‌توان تحول بعدی را به شکوفایی رساند؟» این مقاله کمک می‌کند به این سوال پاسخ دهید.

منبع: HBR

تمامی حقوق این سایت برای شرکت فولاد مهر سهند محفوظ می باشد © 1393